Agiles Projektmanagement zur Abfederung des demografischen Wandels

Agiles Projektmanagement zur Abfederung des demografischen Wandels

Katja von Bergen beschreibt in ihrem in in der Oktoberausgabe von VOP-Innovative Verwaltung  erschienen Beitrag einleuchtend die Vorzüge dieser Organisationsform.
Tatsächlich führt das Festhalten am sog. Peterprinzip (jeder wird aus Menschenfreund lichkeit oder Senioritätsprinzip solange befördert, bis seine Unfähigkeit hinreichend nachgewiesen ist) zu skurrilen Erscheinungen, die wir ja alle kennen. So kann es vorkommen, dass Führungspositionen über Jahre falsch besetzt bleiben.

Das können wir uns nicht länger leisten.
Es gibt noch einen zweiten Grund, die Organisation von Unternehmen durch verstärkte Nutzung von Projektstrukturen zu flexibilisieren:
Der demografische Wandel.
Auf Grund der Bevölkerungsentwicklung ist es leicht zu prognostizieren, dass wir einen schlimm werdenden Mangel an guten MitarbeiterInnen bekommen werden. Einerseits. Andererseits hat die in den letzten Jahren erlebte kulturelle Verrohung in den Betrieben ein Ende. Kostenlosen Praktika, denen die jungen Leute oft ausgesetzt waren, kann man sich nicht mehr leisten. Im Gegenteil: Vor uns liegt eine Zeit, wo sich die gut Qualifizierten (auch solche mit Migrationshintergrund) die Jobs werden aussuchen können – so die Prognose.

Die Personalchefs sind also bereits heute gut beraten, sich umgehend die erforderlichen Maßnahmen zu überlegen.
Aus deren Sicht formuliert sich das Ziel der Maßnahmen wie folgt:

  •   Gute MitarbeiterInnen müssen die Möglichkeit haben, über die Pensions /Rentengrenze hinaus im Unternehmen zu bleiben. Auch unter ggfls. angepassten Zielsetzungen und reduzierten Arbeitsvolumen.
  •   Der Betrieb sollte auch weiterhin die Möglichkeit haben, nicht sonderlich geschätzte KollegInnen frühzeitig loszuwerden.Die Kunst besteht nun darin, dieses mit den Wünschen der Mitarbeiterschaft vor Ort analog in Übereinstimmung zu bringen:
  •   Menschen, die sich fit fühlen und länger im Betrieb bleiben wollen (und das sind nicht wenige), sollten dies können; und
  •   die, die früher verschwinden wollen, sollten dies auch dürfen.
    Mit Geld kann man bekanntlich alles regeln: Anreize für das längerArbeiten oder Abschläge für vorzeitiges Weggehen lassen sich vereinbaren . . . wenn da nicht bundesdeutschen Gesetze und/oder tarifliche Bindungen wären, die das alles verhindern.
    Um die angestrebte Flexibilisierung zu erreichen, kommt man also nicht darum herum,
    die Tarifvertragsparteien und letztlich den Gesetzgeber einzuspannen. Ohne deren Beteiligung geht es nicht, der Weg ist „alternativlos“.Die finanzielle Regelung ist aber nur die eine Seite. Wenn man die Konsequenzen zu Ende denkt, stellt man fest, dass man es mit einem innerbetrieblichen Kulturwandel zu tun hat. Und diesen optimal zu gestalten, das ist nicht Aufgabe einer höheren Instanz, das ist Aufgabe des Betriebes vor Ort.Um was dreht es sich ?

Die Motivation von MitarbeiterInnen hängt bekanntlich nicht nur vom Salär ab sondern primär von solchen Fragen:

  •   Wie hoch bin ich im Organigramm „aufgehängt“ (Besitzstandsdenken) ?
  •   sind kurz und mittelfristig Änderungen möglich ?
  •   wird meine Arbeit von meinen Chefs angemessen gewürdigt ?
  •   habe ich genügend Freiraum im Gestalten und Lösen meiner Aufgaben ?
  •   kann ich mein Privatleben mit dem Dienstlichen unter einen Hut bringen ?
  •   ..

Hier die Patentlösung:
Ein agiles Projektmanagement kann hier maßgeblich helfen.
Projekte sind zeitlich begrenzt, haben einen klaren Anfang und ein Ende (hoffentlich ?), das mit dem vorab definierten Budget umzusetzen ist. Gut für effektives Controlling.
Bei Abschluss eines Projektes muss man zwangsläufig die Frage des Erfolges klar beantworten und bewerten.
Der Job der Projektleitung ist also eine Aufgabe auf Zeit, auf Probe quasi. Mit einer klaren Bewertung am Ende, ob der/diejenige für Führungsfunktionen geeignet ist oder nicht.

Projekte sind – unabhängig von der Verortung im Organigramm – wichtig oder weniger wichtig. Die obersten Chefs haben es in der Hand, sich angemessen intensiv um das Projekt zu kümmern und sich berichten zu lassen. Eine so generierte Motivation wird von alle Beteiligten extrem geschätzt.

Für die MitarbeiterInnen dominiert dann nicht mehr die Frage, bin ich im Organigramm oben oder unten, sondern arbeite ich an einem mehr oder weniger wichtigen Projekt. Zu Ende gedacht heißt das, das bisherige Besitzstandsdenken ist out. Ein Abrutschen im Organigramm (früher: Degradierung) ist nicht mehr gleichbedeutend mit einem öffentlichem Gesichtsverlust.

Solche Prestigeüberlegungen sind nicht nur von Bedeutung bei älteren MitarbeiterInnen, die einen Gang zurückschalten wollen, sondern auch bei der mehr und mehr praktizierten Elternteilzeit. Auch hier ist ein Mehr an Flexibilität vorteilhaft für alle Beteiligten.

Also: Tipp für die PersonalVerantwortlichen:
Nicht abwarten, bis etwa der Gesetzgeber in die Gänge kommen möge, ist die Devise, sondern heute schon die Veränderungen im eigenen Verantwortungsbereich planen und gemeinsam mit der Belegschaft erörtern und umsetzen !

 

9.8.2015  Dr.Ing. Gert Lang-Lendorff

Ahornallee 34, 24161 Altenholz

Tel.: 0431324801 <nicht vor 9h anrufen>

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